BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Pasar tekstil adalah pasar dengan daya saing sangat kuat, termasuk jenis tekstil yang tersebar di pasaran dunia baik itu dengan kualitas ringan maupun dengan kualitas berat. Indonesia, yang merupakan salah satu negara dengan status produsen dan eksportir tekstil dan garmen terbesar di tingkat Asia dan dunia. Industri tekstil menjadi penyumbang terbesar untuk perolehan devisa Indonesia, misalnya di tahun 2009 berkontribusi sebesar 12,72 persen dalam perolehan devisa terhadap ekspor hasil industri tidak termasuk minyak dan gas (migas) dan sebesar 9,58 persen terhadap total ekspor non migas, meskipun 85 persen bahan baku berupa kapas masih diimpor. Nilai tersebut meningkat tajam dari hanya sebesar US$ 559 juta pada tahun 1985 (BPS, 2010).

Menurut sebuah laporan, pada tahun 2000 ekspor tekstil Indonesia mencapai sebesar US$ 8,2 miliar (Rp. 74,9 triliun) dan menduduki ranking 10 di antara negara produsen TPT dunia. Tahun 2003, ekspor tekstil Indonesia hanya mencapai US$ 7,03 miliar, hal ini membuat posisi ranking menurun menjadi 17. Namun pada tahun 2004, sektor ini mampu menaikan perolehan devisa sebesar US$ 7,6 miliar. Menurut Thuborn, (2010), pada tahun 2007 secara keseluruhan nilai ekspor tekstil Indonesia sebesar US$ 9,73 miliar, dimana menduduki  ranking 12 untuk ekspor tekstil dan ranking 8 untuk ekspor garmen.

Dalam kurun sepuluh tahun terakhir, secara nasional, pangsa industri tekstil terhadap GDP mengalami penurunan, sedangkan persaingan industri tekstil di dunia cenderung semakin ketat. Begitu pula dengan industri tekstil di Indonesia hingga memasuki Era Revolusi Industri 4.0 telah mengalami banyak tantangan dan perubahan. Kementerian Perindustrian memastikan, industri tekstil Indonesia tengah bersaing ketat dengan industri serupa di China. Setelah ongkos tenaga kerja di Negeri Tirai Bambu semakin mahal sehingga membuat biaya produksi makin melambung, para produsen tekstil dunia kini mulai melirik Indonesia sebagai basis produksinya.

Secara nasional, pertumbuhan market size sektor industri tekstil dan garmen mengalami kenaikan setiap tahunnya. Menurut Menteri Perindustrian (Menperin), berdasarkan peta jalan Making Indonesia 4.0, industri tekstil dan pakaian sebagai satu dari lima sektor manufaktur yang sedang diprioritaskan pengembangannya terutama dalam kesiapan memasuki era industri 4.0 (Anggraeni, 2019).

Dalam menghadapi kondisi lingkungan perkembangan dalam industri tekstil yang kompetitif tersebut maka perusahaan yang bergerak dalam industri tekstil dituntut untuk membangun keunggulan kompetitif, membangun secara berkelanjutan untuk memastikan kondisi perusahaan di masa depan, menempuh langkah-langkah strategis, serta mengerahkan dan memusatkan kapabilitas dan komitmen seluruh bagian dari perusahaan.

Berdasarkan fakta berikut, maka sangat penting bagi pelaku bisnis di bidang industri tekstil untuk merumuskan sebuah strategi yang tepat agar bisa bertahan di era persaingan yang ketat tersebut. Strategi tersebut dilakukan dengan cara memberikan perhatian kepada lingkungan agar bias merumuskan strategi terbaik yang nantinya akan diterapkan gunaka menghadapi persiangan. Perumusan strategi dimulai dari analisa faktor lingkunagn internal yang berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan tekstil. Kemudian analisa faktor lingkungan eksternal yakni lingkungan di luar perusahaan yang menjadi peluang atau hambatan bagi perusahaan. Hal tersebut nantinya dapat berdampak pada aktivitas organisasi dari segala aspek.

B. Permasalahan

Makalah ini disusun dengan sebuah pertanyaan: “Bagaimana manajamen strategi yang dilakukan oleh PT Duniatex untuk memenangkan pasar nasional dan global?”

C. Tujuan

Sesuai dengan permasalahan yang ada, maka tujuan dari penulisan makalah ini adalah untuk memaparkan manajamen strategi yang dilakukan oleh PT Duniatex untuk memenangkan pasar nasional dan global.

D. Manfaat

Penulisan makalah ini disusun dengan harapan penambahan wawasan dan pengetahuan keilmuan mengenai penerapan manajemen strategi. Selain itu, sebagai bahan masukan bagi penulis lainya yang melakukan penelitian dengan mengangkat judul yang sama.

BAB II
KAJIAN TEORI

A. Manajemen Strategi

Menurut David (2013), manajemen strategi didefinisikan sebagai, seni pengetahuan perumusan, implementasi, dan evaluasi keputusan fungsional yang memungkinkan sebuah organisasi untuk mencapai tujuan. Menurut Wheelan dan Hunger (2008), manajemen strategi adalah kumpulan keputusan manajerial dan aksi yang menentukan prestasi perusahaan jauh ke depan.

Tujuan dari manajemen strategi adalah untuk memanfaatkan, menciptakan hal yang baru, peluang yang berbeda untuk esok. Dalam hal ini manajemen strategi suatu perusahaan sangat penting untuk dianalisis (Cahyadi dan Indriyani, 2014). Menurut Wheelan dan Hunger (2008), tahapan dalam manajemen strategi adalah mengidentifikasi lingkungan, strategi formulasi, implementasi strategi, pengendalian strategi dan evaluasi.

Manajemen strategi adalah seni dan ilmu perumusan strategi, implementasi, dan evaluasi keputusan yang memungkinkan organisasi untuk mencapai tujuan mereka, fokus pada proses penetapan tujuan organisasi, mengembangkan kebijakan dan rencana untuk mencapai tujuan, dan mengalokasikan sumber daya untuk mengimplementasikan kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan organisasi (Chaniago, 2014).

Menurut David (2013), manfaat dari manajemen strategi adalah membantu organisasi untuk merumuskan strategi yang lebih baik melalui pendekatan yang lebih logis, sistematis, rasional dalam pemilihan strategi perusahaan. Intirasi dari manajemen strategi adalah sebuah rencana permainan perusahaan, sama halnya seperti sebuah tim sepakbola yang memerlukan rencana permainan yang bagus agar mempunyai kesempatan menjadi sukses. Manajemen strategi pada intinya memilih alternatif strategi yang terbaik bagi organisasi/perusahaan dalam segala hal untuk mendukung gerak perusahaan (Rustiana dan Cupiadi, 2016).

Inti dari manajemen strategis adalah perencanaan strategis, yaitu proses: menetapkan misi, sasaran dan sasaran; memperjelas kebijakan dan prinsip; dan mencari peluang dan ancaman sambil bersiap untuk mengeksploitasi yang pertama dan menghindari yang kedua. Proses ini berbeda dari satu perusahaan ke perusahaan lain. Hal itu bisa formal atau informal, teratur atau tidak, tergantung pada lingkungan bisnis dan tujuan strategis organisasi (Price, 2003).

Penelitian terdahulu tentang manajemen strategi seperti Tuan (2012) telah memaparkan strategi pengembangan untuk perusahaan tekstil. Penelitian ini telah membantu untuk memiliki gambaran perusahaan, lingkungan bisnisnya, kekuatan, kelemahan, peluang dan ancamannya. Lingkungan bisnis dan analisis SWOT digunakan untuk alternatif strategi. Setiap kegiatan perusahaan ditinjau untuk menemukan masalah nyata yang dihadapi perusahaan dan membantu menemukan solusi. Strategi akhirnya diberikan untuk daya saing dan pengembangan perusahaan.

B. Analisis SWOT

Sebagai alat untuk manajemen strategis reguler sering digunakan metode umum di perusahaan besar dengan tujuan untuk membangun matriks analisis strategis berkualitas tinggi bernama SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities dan Threats (Sandybayev dan Derkan, 2015).

Analisis SWOT adalah alat yang paling terkenal untuk audit dan analisis posisi strategis keseluruhan bisnis dan lingkungannya. Tujuan utamanya adalah untuk mengidentifikasi strategi yang akan menciptakan model bisnis spesifik perusahaan yang akan menyelaraskan sumber daya dan kemampuan organisasi dengan kebutuhan lingkungan di mana perusahaan beroperasi (Osita, et al., 2014).

Menurut Freddy Rangkuti (1997) analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strength) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats).

Keterangan :

  1. Kuadran 1 : Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (growth oriented strategy).
  2. Kuadran 2 : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk atau jasa).
  3. Kuadran 3 : Perusahaan menghadap peluang pasar yang sangat besar, tetapi dilain pihak, ia menghadapi beberapa kendala atau kelemahan internal. Kondisi bisnis ini mirip dengan Question Mark pada BCG matrik. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.
  4. Kuadran 4 : Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.

Analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman (SWOT) menunjukkan kerangka kerja untuk membantu para peneliti atau perencana untuk mengidentifikasi dan memprioritaskan tujuan bisnis, dan untuk lebih jauh mengidentifikasi strategi untuk mencapainya. Analisis SWOT adalah teknik yang digunakan untuk menganalisis kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman bisnis (Ommani, 2011).

C. Tipe Pemimpin Unggul (Superior Leadership)

Menurut Triyono (2011), enurut sejarah, tidak dapat dipungkiri bahwa kita sebagai negara bangsa telah pernah mempunyai long-list dari nilai-nilai kepemimpinan yang unggul, namun nilai-nilai ini tidak mampu bertahan karena terkikis atau karena dihancurkan oleh penjajah. Fakta yang banyak terlihat adalah, bahwa banyak pemimpin di Indonesia yang “membunyikan” keunggulannya kepada bawahannya, karena takut bawahannya menjadi “lebih pandai” daripada dia. Hingga di sini, tantangan bagi setiap pemimpin yang unggul adalah bersediakah mereka menjadikan values-nya menjadi culture? Artinya menjadi milik organisasi. Sehingga, setiap orang di dalam organisasi menjadi pemimpin-pemimpin (minimal calon-calon pemimpin) yang unggul, syukur-syukur seunggul atau lebih unggul dari pemimpinnya.

Temuan dari Neil Snyder, James J. Dowd Jr., dan Diane Morshe Houghton (VVC: Leadership for Quality Management (1994 dalam Triyono 2011), bahwa kepemimpinan yang unggul harus memiliki tiga serangkai kepemimpinan yaitu vision, value, and courage. Dalam amatan Triyono (2011), ternyata apa yang kita temukan adalah the values of the leaders, atau bahasa lainnya adalah the characters of the leaders. Yaitu, nilai-nilai, atau ciri-ciri pemimpin yang unggul (excellent).

Bass dan Avolio (1994) dalam Khajeh (2018) menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional menunjukkan kinerja kepemimpinan yang unggul. Kepemimpinan transformasional, menurut Bass dan Avolio (1994) dalam Khajeh (2018), terjadi ketika para pemimpin memperluas atau meningkatkan minat karyawan. Pemimpin transformasional adalah orang-orang yang mendorong karyawan untuk melihat melampaui kepentingan pribadi mereka. Pemimpin transformasional efektif karena beberapa alasan seperti pemimpin mungkin karismatik dalam hal menginspirasi karyawan, para pemimpin transformasional dapat memenuhi kebutuhan emosional karyawan atau mereka dapat merangsang karyawan secara intelektual (Bass & Avolio, 1994) dalam Khajeh (2018).

Studi Lian dan Tui (2012) mengeksplorasi bagaimana gaya kepemimpinan superior dapat mempengaruhi perilaku kewargaan organisasional bawahan. Hasil menggambarkan kompetensi bawahan memediasi hubungan antara kepemimpinan transformasional dan taktik konsultasi.

Ingin dibuatkan seperti ini??
Butuh versi lengkap??
Atau ada tugas-tugas costum lainnya??
Silahkan HUbungi geraijasa.com di no wa 082138054433